刘欣

“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪我们用全世界的优秀人才。”

美的创始人何享健，30多年前的这一番话，已经用宏大的叙事方式表明，为了把企业做大做好，美的要在人才结构上，蜕变为一家“移民企业”。

上面提到的年代划分，是何老总在宏观上的说法，如果细数起来，美的历史上发生过7次“移民潮”，而且很多做法至今坚持不懈。

我们逐一来看。

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80年代的“星期六工程师”

1980年，美的第一台40厘米台扇问世。

为了解决随之而来的技术问题，何享健从广州国营大厂请来技术人员，利用晚上或星期六的时间过来帮忙。

这些人当时被称为“星期六工程师”，在广东被称为“炒更”。虽然这种做法当时很流行，但实际上并不被允许。

在“偷偷”干了一段时间之后，一些“星期六工程师” 最后被何享健陆续挖过来，也算是正式的“技术移民”了。

这期间最著名的例子，就是1985年，何应强于广州一家空调国营厂，从帮忙到进入美的，成为美的空调厂总工程师，之后走上技术副总，直至成为第一届董事会成员。

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1992年之后的内地人才涌入

1992年邓小平南巡，掀起改革开放新高潮。

美的借助这一波人才南下的浪潮，开始大批吸纳“内地移民”。

方洪波就是这一年进入了美的，此外原美的日电集团总裁黄健、原美的机电装备集团总裁蔡其武也都是同一年进入美的。还有其他来自内地的各类人才，都于1992年之后涌入美的，在管理和技术等方面陆续走上了重要岗位。

美的这次“移民潮”的形成，除了国家领导人的影响因素外，也和自身的两个重大做法关系密切。

一是，1992年美的股份制改造，开始从劳动密集型向技术密集型转型，加大了从外部引入各类人才。

二是，前一年美的引入华南理工大学马军博士，经《光明日报》、《中国青年报》、《经济观察报》等媒体头条刊登后，引起社会重大反响，使美的从乡镇企业中脱颖而出，吸引了外界人才。

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1996年，启动校园招聘

美的前面两次“移民潮”，性质上还是属于社会招聘。

1996年，美的正式启动了校园招聘。

这一年，美的从包括中山大学、华南理工大学、华中科技大学等13所院校，批量招聘大学毕业生，从此走上了规模引入、自主培养人才的道路。

也是从这一年开始，大学生成为美的“外来移民”的主要来源。

现在回想起来，我也是这类“外来移民”大军中的一员， 1999年以毕业生身份进入美的后，目睹了美的突破百亿，也目睹了每到毕业季，美的周边房租价格的上涨。

毕业生，从早期的几百人到后来的几千人，美的校招规模越来越大，迄今历经26年从未间断，也将继续延续下去。

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2005年之后，加大引入日韩专家

美的对国际人才的引进，最早是从日韩专家开始，而能够小有规模、形成气候，是从2005年开始。

此前，美的有多年与日本企业合作的经验，也有零星外籍专家的进入，但还谈不上“移民潮”的程度，直到2005年微波炉事业部，顶着亏损的压力，开始逐年两位数引入日韩专家，之后不到两三年时间里，在产品和管理上确实发生了很大改变，引起集团的注意，从而将外籍专家的引进，纳入各事业部的重点工作，每月对比通报各单位引入的数量和进度。

在持续几年之后，整个美的外籍专家的数量达到百余人，其中85%以上是日韩专家。

我记得那时候招一个韩国专家入职，他之前没到过广东，第一次面谈，就和我提了一个很具体的条件，要求安排住在广州番禺的祈福新村，我知道他已经和其他事业部的韩国专家联系上了。

美的内部说祈福新村就是“韩国专家村”，韩国人都扎堆住在那里，可见当时已经形成一定的专家集聚效应。

至于当年为什么是微波炉事业部，开启了这波日韩专家“移民潮”，主要有两方面原因：一是国内市场，美的和格兰仕的价格战打到“筋疲力尽”，需要产品创新和技术升级，快速走出价格战的泥淖；二是海外市场，微波炉的OEM客户都是三星、伊莱克斯这些国际巨头，其价格、质量、技术等各方面要求之苛刻，无以复加。

在这双重压力下，单靠一己之力，已经难以实现质的突破，引入世界级专家就成为必经之路，而同处亚洲的日韩专家，又是最适合中国企业的不二选择。

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2012年之后，海外人才不断进入

2012年，方洪波执掌美的，进行了断臂式的组织变革。

在集团层面新成立的7大平台中，有一个平台型事业部：国际事业部，内部简称MID（Midea International Division）。

国际事业部，与其他产品事业部不同，是以美的自有品牌的海外销售为主，也是海外人才进入美的的桥头堡。

因为国际事业部管理着美的海外合资公司、分公司及办事处，人员多达数千人，其中96%在海外区域办公。

这一角色和特点，决定了国际事业部要以比其他事业部更大的力度，引进各国人才，从而实现高度本地化运作。

各事业部外销部门，一眼看过去，基本都是中国人，但是当年我去国际事业部汇报的时候，满眼都是各种肤色的外国人。

各事业部外销部门内部的沟通，平时都是中文，但是在国际事业部，交流基本是英语，发文全都是双语。MID内部的各种讨论培训，很多议题都要照顾到不同国家的文化和价值观。

现在回想起来，我还从国际事业部一个德国人担任的副总手里，挖了一个销售经理到我事业部，那时候也是“欺负”他刚来，后来就要以集团大局为重了。

国际事业部，在承担着销售任务的同时，也肩负了美的海外品牌推广和人才国际化的职责，开启了美的最早一批的海外人才“移民”。

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2016年之后，国际并购带来“新移民”

2016年以前，海外人才进入美的，大多是以个体或合资公司方式“移民”美的。

2016年之后，随着美的几起国际并购的完成，海外人才开始以国际公司为单位，批量性的“移民”美的。

举几个熟知的美的国际并购案例。

2016年，收购日本东芝白色家电业务。同年，收购意大利中央空调企业Clivet。

2017年，收购德国库卡。同年，收购以色列高创。

2020年，收购泰国日立压缩机工厂。

这些国际公司所拥有的海外人才，加大了美的“海外移民”的比重，加速了美的国际化的步伐。

美的不仅要成为一家“移民企业”，而且要成为一家“国际移民企业”。

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2018年，开启海外校园招聘

前面我们说过，美的于1996年开始校园招聘，在经过22年之后，美的于2018年，正式开启了海外校园招聘，将校招的眼光投向了全球市场。

海外校招，从最初的香港站出发，现在已经扩大到美国、德国、英国、加拿大、澳洲、日本、新加坡、印度等国家和地区，除了设立校招专场外，还增设多个海外招聘地点。

以英国校园招聘专场为例，面对的大学覆盖了帝国理工大学、伯明翰大学、巴斯大学等重点院校。

美的现在拥有3万+海外员工，随着海外校招的开启和扩大，美的还在不断充实着更多高学历高素质的年轻“海外移民”。

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除了“外部移民”，还有“内部移民”

细数完了美的7次“移民潮”，我们就会明白，美的从早年顺德的一家乡镇企业，成为今天的国际公司，不是一蹴而就，更不是闭门造车，而是不断吸纳、不断蜕变的结果。

我们很容易看到的，是比较明显的“外部移民”，不易看到的，还有同样重要的“内部移民”。

美的“内部移民”有两种：“横向移民”、“纵向移民”。

● “横向移民”

众所周知，美的是事业部制，但不是一上来就有十几个事业部的。

美的最早只有5个事业部：风扇事业部、空调事业部、电饭煲事业部、小家电事业部、电机事业部。

美的后来的多个事业部，是伴随多元化的步伐，一方面在这5个事业部的基础上衍生出来，一方面通过外部收购兼并而来。

美的人才在各个事业部之间，是可以自由流动的，这种人才的“横向移民”，极大地促进了新业务的发展。

例如冰箱、洗衣机等人才，很多是来自空调事业部；微波炉、饮水机等人才，有不少是来自早期的风扇事业部；电磁炉、压力锅、榨汁机等人才，不少是来自电饭煲事业部；洗碗机、热水器、烟机、灶具等人才，不少是来自小家电事业部。

当然，也不尽如此，这中间也有很多相互交叉的横向流动。

我个人就是从最初的空调事业部，转了几圈后，跑到整体厨卫事业部，现在最新的名称叫做厨房与热水事业部。

● “纵向移民”

如果说“横向移民”是给新业务拓展输送了人才，那么“纵向移民”则打通了人才的上升通道。

我在《在美的，毕业生如何成长为总经理？》一文中，写了校招的毕业生，这种“初级移民”通过努力创造业绩，可以上升到集团高层的位置。

上升的通道，是为每一个新进入的“移民”打开的，前面提到美的第四次“移民潮”中，进入了上百位日韩专家，其中有不少日韩专家在很多事业部都做到了研发总监、品质总监、制造总监等实权高位，而不仅仅是拥有一个被高高“供起来”的专家的地位。

此外还有那位被我“挖角”的国际事业部的德国副总、美的中央研究院首任院长等等，都是海外人才成为美的高管。

人才的流动，有横向、有纵向、有内部、有外部，纵横交错、内外结合的“移民”方式，最终形成了美的“活水型”组织。

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“移民”的难处与好处

我常常觉得，一件事做起来有多难，那么好处就有多大。

反过来说也成立，一件事所能得到的好处有多大，那么做起来就有多难。

正所谓“不经历风雨，怎么见彩虹？”

美的在7次“移民潮”中，所遇到的艰难险阻，绝不像我前面所写的那么轻而易举，其中的阵痛与苦楚，难以为外人所知。

例如，80年代的“星期六工程师”，实际上技术人员本人和企业都冒着巨大的政策风险。著名财经作家陈润老师，曾举过一个同时代的案例：1981年，国营一八一厂的工程师韩庆生和另外三位工程师一起，为武汉一家乡镇企业设计了两套图纸，四人分别获利600元，事后被单位领导告发，韩庆生一审被判入狱300天。

再如，1992年第二次“移民潮”中进入美的的方洪波，作为一个“外来户”，在被何享健任命为营销公司副总时，主导销售体系变革，和当时顺德本地经销商发生激烈冲突，以致自己的宝马车被砸。何享健力排众议，方洪波顶住压力，最终才使得很多本地人让位，让“外来移民”推动美的走上正确道路。

再举一个发生在我身边的校招案例吧，有一个复旦毕业的女生，和我同一批校招进入美的空调事业部，那时候毕业生都被安排住在美的新村。她每天都哭着打电话给她妈，说从上海大城市一下子来到这么落后的一个南方小镇，周边连个电影院都没有，心理落差很大，也不知道未来会是怎样，只想快点回家。果然，没过3个月，她就走了。

这个复旦女生的情况不是个例，美的那时候确实提供不了更好的条件，很多毕业生刚来的时候都不适应，不适应气候、不适应工厂、不适应配套……因此流失率也非常高，毕业生的三年保有率在以前很多年里都不足四分之一。这种大进大出的成本，实际上非常高，即便如此，美的依然坚持每年大批量招聘毕业生。

我还记得有几年内部面临裁员时，还专门针对毕业生出了政策，要求各部门不允许裁毕业生，只能含泪和老同事告别。

这种种做法，就是为了给企业不断输入新鲜血液，保持组织活力。

至于后期日韩专家和海外人才进入美的，双方如何克服自身的不适应，美的如何保护并帮助他们融入企业，也有很多的故事案例，我就不一一讲述了。总之，每一次“移民潮”带来的变化和度过的困难，不是一言难尽，而是千言难尽。

艰难困苦，玉汝于成。

正是主动掀起一次又一次的“移民潮”，一次又一次的迎难而上，美的才能不断吸引来自五湖四海、世界各地的人才，也正是这些四面八方的人才，推动着美的过百亿、破千亿、奔万亿。

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为什么美的能成为“移民企业”？

我在各地做咨询时，会接触到不少地方企业，在一些企业内部，时不时能听到大家用本地方言交流。

我对企业内员工说方言，毫无意见。我自己当年刚进美的时，就非常热衷于学说粤语，包括学顺德北滘话，以致于不到两年，就掌握得七七八八了（七七八八，算是广州话吧）。

但如果在一家企业，听到绝大多数员工都是说本地方言，我会知道这家企业的开放程度，还是欠缺了一些。

美国以“移民国家”成就世界强国，我们不去多说它。

我们说中国自己的例子，深圳是中国最大的“移民城市”，1760多万人里，绝大多数都是外来人口。在深圳街头，可以听到中国任何一个地方的方言，但就是听不到本地人的方言，很多人都说在深圳已经快找不到本地人了。正是说着各地方言的人不断涌入深圳，把深圳变成了一座“移民城市”，同时也成就了高速发展的深圳。

美的这家企业，在吸纳“移民”、快速发展上，非常像深圳。

美的员工，不论来自哪里，在企业里一定能找到老乡。

我老家是内蒙的，想着内蒙属于老少边穷的地方，在美的应该很难找到老乡吧，没想到第一天住进宿舍，发现我隔壁就是内蒙的，后来去了几个事业部，都有老乡级的同事。

这是因为，美的“外来移民”够多，人员流动够大，碰到老乡就成了大概率事件。

问题来了，为什么美的能成为“移民企业”？

主要有三方面原因：够开放、给舞台、给待遇。

● 够开放

何享健曾经这样总结过，“美的成功有两大关键：一是开放用人，二是科学管理。”

开放，是排在第一位的。

够开放，才能谈发展；够开放，才能谈突破。

中国改革开放后，迎来了快速增长的40年。而美的开放的步伐，也正是踏中了改革开放的节奏。

最近，“人才密度”这个词非常流行。

但是，没有开放的力度，就谈不上人才密度。

何享健对于用本地人还是外地人，有过这样一番言论，能够充分说明他坚持开放用人的力度，“开放用人，本地人意见比较大，说你都用外地人，不关注我们自己人。可是美的要发展，我们99%用的是外地人，不是顺德人，这是企业的需要，是发展的需要。”

● 给舞台

人才不仅要进得来，还要用得好。

美的用结果导向的“赛马机制”给人才以舞台。

美的的人才观，不是任人唯亲，不看资历背景，从创业之初，条件只有一个，就是业绩说话。

何享健在接受《南方日报》采访时曾说，“只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否‘空降兵’，我都会顶住压力给他机会、平台。”

“赛马机制”将所有人才，放在相对公平的同一条起跑线上，舞台则向每一个业绩优秀者敞开，这才能让很多愿意凭借努力改变命运的人，源源不断的进入。

● 给待遇

工资、奖金、年终奖、股权……种种收入待遇，是吸引人才、保留人才，必不可少的重要部分。

我不得不再次引用何老总的原话了，“事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。……，结果好就要给他好的回报。”

“整个薪酬制度要和国际接轨，在本地区、行业内要最具吸引力。”

我在以前文章中，写到过美的如何“科学分钱”，以及如何进行股权激励，这里就不展开了。

总而言之一句话，美的不仅舍得给，而且给的科学合理，能激发更旺盛的士气和斗志，这样也就进一步吸引了外部人才，参与原本已经十分激烈的“赛马”竞争，从而形成“万马奔腾”的良性循环局面。

够开放、给舞台、给待遇，美的做到了这三点，今天成为一家优秀的“移民企业”，也就不足为怪了。

最后的话：

“问渠那得清如许？为有源头活水来。”

与封闭的企业相比，“移民企业”总是充满活力。

美的历史上主动掀起过7次外部“移民潮”，同时在企业里，还有着纵横交错的“内部移民”。

成为一家“移民企业”，难吗？

美的的经历告诉我们，很难。

但只要迎难而上，足够开放，不断给人才以舞台和待遇，成为“移民企业”也将带来新生。

你的企业是一家“移民企业”吗？

在蜕变的过程中，碰到了什么困难吗？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。