新佳宜加盟电话多少，新宜佳加盟电话？-炎枭-天启计划

东莞历来有“便利店之城”的称号，竞争非常激烈。近期数据显示，东莞以1242人/店，成为全国便利店饱和度最高的城市。

美宜佳用了20年的时间成为第一家拥有10000家门店的中国连锁便利店企业。

1997年，美宜佳从东莞起家，在东莞莞城区的花园新村开出第一家挂着“美宜佳”标志的便利店。

美宜佳为何能开10000店在广东，一个普遍的说法是：广东的本土便利店企业基本上都是美宜佳的“徒子徒孙”。

“徒子徒孙”们一度都效仿美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。

而若细看全国各大本土便利店企业，或多或少也都能看到美宜佳的影子。

但为何只有美宜佳一骑绝尘，跑到了10000家店的头席？

得益于20年来“只做便利店这一件事”的专注，美宜佳依托地方国企东莞市糖酒集团起家，在便利店业务发展关键的供应链和人才团队上建立了厚积薄发的优势。

一、供应链优势。

背倚控股公司东莞市糖酒集团，美宜佳能给到加盟店比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞市糖酒集团在虎门开设美佳超市，后者一度是美宜佳主要的采购来源。

美宜佳正是立足“世界工厂”东莞的生产能力，并迅速集聚的供应链优势、免费配送到店物流服务，才得以“赢过”广东批发市场。

按海外发达市场表现看，夫妻店的“消亡”，其实是发生在批发市场“衰落”之后。

二、人才优势

为什么是美宜佳率先实现万店规模？

除了背靠东莞这一世界制造中心，以及周边厂区商圈林立、市场规模较大的“先天优势”外。

美宜佳起步较早，及率先建立完备人才储备、梯队体系，是重要原因。

以美宜佳总经理张国衡为例。张国衡在被东莞市糖酒集团董事长叶志坚调任美宜佳前，从业领域其实是糖酒集团下属的食品公司、屠宰厂，对便利店业务并不了解，上台发言还会脸红。而两三年后，再见张国衡，其已然是熟谙便利店业务的专业人士。

“舵手”的学习能力强，以致于美宜佳的应变能力常让外界同行自叹弗如。

美宜佳的团队建设主要有两方面特色：

一）“用人”上，改制后的美宜佳，其管理团队基本实现了梯队化、年轻化。许多员工都是外聘，管理层从一线业务员工中提拔。“体制内老人”淡出实际经营一线。

比如，当年在美宜佳做采购的一拨外聘基层员工，现在基本都已提拔至各个业务板块负责人，一些成为公司副总。

二）美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要外聘职业经理人，而是依靠广东总部各个业务条线的员工外派，即可完成整个外埠市场拓展团队的复制。

由此而来的问题则是：“总部讲的东西、要求，外埠职业经理人根本不能理解，不知道是什么，无法对接。要重新培训，从头再来。”

这实际是很多便利店企业开发外埠市场较慢的主要原因之一。

美宜佳的10000家店，抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。

商业铺面租金成本的上涨和消费升级，个体的夫妻店未来在城市越发难以立足，连锁店能利用规模优势降低成本。

比如在美宜佳的总部东莞，这座处于人口流失的城市，现在新开一座写字楼，或其他商业物业，夫妻店还有机会入驻开店吗，很难了。

市场的缩小让连锁便利店企业更“聚焦”，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店无法通过集采获得商品进价优势，也没能力开发独有、高毛利商品。

按照凯度的调研数据，中国还存在650多万家的夫妻老婆店。参考日本过去从近百万家夫妻老婆店、小卖店到现在6万家连锁便利店的转化数据参考，夫妻老婆店的改革升级大概是6-7%的转化率，中国市场可以开到四五十万家的连锁便利店。空间依然很大。

美宜佳目前在广东、福建、湖南、江西、湖北等5个省44个城市有10000家门店，其中，虽然95%左右门店分布在广东，但其他区域市场的开店布局速度非常快。整体看，美宜佳占据了一定市场先机。

后进湖南的美宜佳反而攻势更凌厉——在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等6个城市，美宜佳已经搭建下沉至城市街道和农村乡镇一级的整套加盟体系。从店铺拓展与营运，到采购与供应链，人力到财务，美宜佳的做法是将整个团队从东莞复制到湖南，按照东莞美宜佳的选点模式，从城乡结合部等城市外围来分切入市场。

规模能产生“安全感”。

图为美宜佳10000门店在东莞开业的现场仪式

如果按照美宜佳20多年的发展，把它分成了整个数据化的历程，分成了四个阶段。从2001年到2008年是PC阶段，2008年到2013年是互联网阶段，2004年到2018年是移动互联网阶段。从2019年开始我们可以把它定义成一个中台阶段。

第一个阶段：01到08年，美宜佳经过了三四年的发展，已经有两百多家店了，那个时候都是松散型的，也没有统一采购，也没有统一配送。当时门店的经营水平很低的，很传统。必须要从松散型的向紧密型的特许加盟过渡。于是引入了海鼎的信息系统和物流的系统。这个时候的系统是基于叫CA结构，系统经过六年的尝试，解决了很多问题。

第一，实现了报货、配货、结算自动化的运作整个门店效率提升了。总部和门店联结在一起了，有了机会能够通过赋能门店，商品、服务等等，实现了统一的采购。这是第一个阶段。此时已经有1500个店，2007年，从200多个店到了1500多。这个阶段平均每年增加190个店。引进的软件、硬件、自己的人工，每年大概会投入1200万。

第二个阶段，互联网阶段。08年到13年，出现了一些问题，原有的系统没有沟通，没办法反映门店的意见。在门店的经营上面，门店的主动性不强，经营又被动，经营也出现了问题。随着社交的网络、电子支付和互联网的技术的成熟，借助互联网的技术开发了很多应用的平台。

针对门店经营的是营运专家和门店沟通的服务在线，还有和厂家沟通的在线，还有网络电台，结算的平台，加盟服务平台，有互联网的技术以后，确实整个系统的结构发生了变化，好多的平台可以直接接入，可以做标准的平台等等。在这个阶段实现了总部和门店，总部和门店，门店和门店，总部和供应商之间的交流。平台可以牵连起来，提升了整个供应链的效率，也提升了门店经营的水平。

在整个加盟店服务的话，通过系统可以沉淀下来，减少了整个加盟服务的费用，提升了效率，也提升了门店的能力。到2008年，门店总数达到了5500个，这个阶段总共增加了7000多个店，平均下来一年大概增加700个店。整个系统的投入，平均每个人大概是2500万，我们自己的信息的队伍，从30多人到了90多人。

第三阶段，移动互联网阶段。14年到18年，决定要全面实现企业数字化转型以及进行全国的发展。门店需要升级，经营能力也要提升。由于微信、支付宝的存在，有机会接触到消费者了，所以让我们做食品的就可以连接消费者，连接到C端。可以借助平台来为消费者服务，了解消费者，为消费者服务。

同时，大数据和云计算的出现重新打破了重新的开发了分布的部署和存储的统一管理的一个体系。公司重新研发基于云结构的平台包括了云架构的收银机会MPOS，资源规划系统MPS，财务结算系统MFS，物流配系统MWMS等等这样的系统。

还有我们的会员精准的营销平台，基于门店经营的平台，基于供应链的数据化平台，也就不断的再出现。还有大数据、AI报表等等，这样的特点当然是一个基于云结构的后云端，轻门店、快反应，通过数据化的转型，把所有的业务的流程可以沉淀在我的一个系统里面，业务的流程化、标准化、智能化其实这里面很重要的一点，可以实现了整个的流程的沉淀。

还有我们的体系为建立区域的能力打下了基础，好多的即时流程，是沉淀在系统里面，是通过基于系统这个工具复制到每个省，所以才可以一年解决了人才之外，可以发展三个省、四个省甚至更多。同时以消费者驱动的整合上游资源，优化供应链，为门店提供千店千面的服务，为消费者提供千人千面的服务提供了机会。提供了可能，也可以提供了尝试。同时把原来一个服务的工具也慢慢地从PC无端向移动端转变，包括办公的，包括门店营运的，包括所有的。所以说它是一个移动互联网的一个阶段。

第四阶段是中台阶段，发展到现在，又出现了瓶颈。整个美宜佳要转型，要从整个的商业模式也要转型，新的商业模式也确立出来了，S2B2C，要转型从渠道商向服务商转变。未来的服务，不单只去到B端，也要去到C端。还有整个门店要进行精细化的经营，提升它的销售额，来支撑着成本的一个提升。