销售人才画像的七个维度分析，销售岗位人才画像？

首席执行官和商业领袖面临的最大的企业发展挑战在于聘请和留住充足的销售人才。我们内部的SBI基准显示，在2021年结束时，大多数B2B销售机构的销售岗位空缺率达到了惊人的10%-15%。如果考虑空缺职位、预期销售人员流失、过去几个月大量新招聘员工所导致的生产力水平降低，以及满足更高营收目标所需的新招聘员工人数，“高风险销售能力”的真实数据接近50%-60%。然而，即便这个数字也不足以诠释众多机构所面临挑战的紧迫性。

即便如此，很多首席执行官和商业领袖打算对“大辞职潮”听之任之。大多数与我交谈过的首席执行官都认为，2021年销售员流失率的增长“并未对整个系统造成太大影响”。他们普遍提到的挑战是招聘难问题，而非留住和吸引宝贵的销售人才（尤其是高绩效人才）。他们认为打算离职的销售人员已经离开了，而那些打算退休的也都退了。

进一步加剧这一挑战的问题在于：对于如何解决不断增长的销售能力缺口，以及如何在培训、入职以及扶持资源匮乏的情况下提升招聘，大多数首席执行官和商业领袖可谓是不知所措。

质疑你的留存本能

在最近于2021年12月-2022年1月开展的调查显示，SBI与Top Percentile Collective调查了650个有配额的销售员，以了解商业机构如何通过不可预测的劳动力市场最好地吸引和留住销售员。尽管研究对象是科技公司和科技驱动型服务公司，但我们的样本横跨十几个行业，因此具有普适意义。

其中一个重要发现是：销售员的求职行为依然存在，而且达到了不为人知的惊人水平。我们的研究显示，大多数销售员（56%）正在积极寻找新工作。包括近期更新和递交简历、申请另一个职位、与招聘者交谈，或为离开当前的职位创建时间表。这些都是积极、有意的行为，并非被动想法。绩效最高的销售员（即突破了销售计划，又有资格拿到最高绩效奖，例如总裁俱乐部或同等奖励）与更广泛的样本一样存在求职行为，也就是有57%的高绩效销售员称自己有此类行为。

很多商业领袖称，找工作时存在的代际倾向推高了员工流失率。他们称，千禧一代和Z一代劳动力更容易跳槽。但目前的求职行为在各代群中广泛存在，在45-55岁年龄段的X一代中最为常见（在这部分人群中，67%都在主动找工作）。在25-34岁销售人员中，有59%正在寻找新职位，这个比例在35-44岁人群中为48%，在55岁以上人群中为45%。

即便如此，首席执行官通常会拿员工参与度和满意度的增长来说事，并将这一现象看作是大辞职潮正在消失的证据。不幸的是，满意度与忠诚度并没有多少关联。近半数（41%）受调的销售员称对其职务十分满意，但依然在寻找新的工作。在十分满意的高绩效销售员中，有44%正在积极地寻找工作。

助力发展职业生涯

我们的研究得出了一个令人惊讶的残酷结论：薪资调整、工作与生活平衡、即时升职机会、职务调整以及重申强大的销售文化，对于人才留存来说没什么影响。

在减少员工流失率方面，薪资多半是最常用的手段。然而，我们的分析显示，该手段影响力很有限。对于销售人员来说，基础薪资的调整是微不足道的事，在这一方面，高杠杆浮动薪酬方案才是常用手段。在销售人员看来，提供明确的业内成功之路要有吸引力得多。确实，销售人员对此类成功之路的重视程度是薪资调整的3倍。

首席执行官和商业领袖往往会将销售流程、销售技巧、销售文化和工作-生活平衡作为重点。不幸的是，这些因素对于人员留存的影响并没有那么大。销售人员真正看重的是公司对其短期和长期成功的承诺。当涉及去留问题时，销售人员看重的是公司如何努力维护、帮助他们在短期内获得成功，并作为销售专业人士长期发展。为了实现这一目标，高管们必须增强销售人员的信心，让他们相信自己有能力提供近期和长期的职业杠杆、有广泛的高管支持、有通往短期成功的道路。

提供未来就业能力而非职务升迁

人员流失率较低、销售人员离职率较小的机构往往以培养其销售团队为重点，而不是聘请新人员。他们会有机地培养销售人才，推动并鼓励销售人员获取新的商业技能和能力。

不幸的是，大多数首席执行官仅仅只是公布了一条职业路径，提拔少数销售人员，而且薪资上调幅度十分有限，但他们却希望以此来留住那些最好、最能干的销售人员。我们的数据显示，此类举措收效甚微。创建一些无意义的新头衔并不会提高留存率。明智的管理者意识到，让有才干的销售人员继续留在公司6/12/18个月的时间所带来的生产力效益，将大幅超越招聘新销售人员所带来的效益。

采用这一方式的机构正在迅速地再投资其销售支持计划，而很多机构实际上在疫情初期便已经取消了这一项目。领先机构开展这类支持计划的目的是培养真正的能力，而不是简单地将其交付给入职培训以及有关特定销售方式的培训。我们越来越多地看到，那些实施销售支持计划的领先机构更像是产品机构：它们会培养新的能力，并积极地加以管理，它们会淘汰无效的流程，并制定合理的指标来更好地剖析销售效果。这些机构会为团队的不同部门开发不同的支持型“产品”，包括资深销售人员、经验丰富的新上任一线经理，以及新招聘人员和入门级岗位。销售人员会察觉到巨大的发展机遇，而且无论其处于职业生涯的哪个阶段，他们都有机会来记录、展示和“感受”个人进步。这种方式与大多数机构自诩的“体验式学习”品牌有着天壤之别，因为体验式学习也只不过比偶尔的经理辅导和表扬略强一点罢了。

企业高管必须支持销售人员

众多首席执行官，尤其是那些拥有产品或金融背景的首席执行官，对于公司销售部门的独立运营乐见其成。销售领导代表了销售文化，而一个有着坚强意志的销售领导会竭尽全力保护这种文化。然而，我们的分析显示，跨部门领导团队对销售团队的拥护是销售人员流失率相对较低的公司的另一个特征。

尽管卓越的销售领导者必然会带来巨大的影响力，但整个高管层都需要与销售人员进行接洽，释放可随时沟通的信号，并对销售人员的活动给予强烈的关注和支持。就这类对销售人员的拥护而言，影响力最大的驱动因素包括：有才干的一线销售人员可以带着问题对话高管团队，并获得反馈；行政团队分享有效信息，以及鼓励销售人员畅所欲言的包容性文化。

阐明销售人员的成功之路

我们在领军企业中发现了一个重要特征，是采取举措来量化并透明、详尽地告知销售人员销售领域的设想和期许。关键是帮助销售人员构想一条能够实现卓越业绩、最终成为其薪资加速器的真实道路，哪怕这条道路充满了挑战。我们曾经看到，其他机构通过向新候选者分享领域质量分析，来拓展这一最佳实践，从而帮助潜在的销售人员构想如何在拥有新领域的新机构向成功迈进，并确保新人才不会收到由其他销售人员弃而不用的内容组成的“重构领域”。如果销售人员认为他们没有可供成功的领域，就会开始寻找新的机会。

我们的分析显示，大多数受调销售人员会自行开发自有渠道，而且仅有15%的销售人员认为营销会带来高品质的渠道。在营销团队表现不尽如人意的公司中，首席执行官应强制实施更加明确的中下游贡献目标，并强调上游的资历改善以及发展准则的引领。对于有销售和营销协调提升需求的机构来说，应该考虑打造统一的团队，或至少创建共同的目标以及联合的关键业绩指标。

重新激活公司人才留存策略

首席执行官和商业领袖可通过改善本文所提及的三个领域的表现，来降低销售人员意欲寻找新工作机会的概率。然而，销售人员最为看重的改进如今往往资源不足，而且需要自上而下地改变。这些行动并不会耗费多大的成本，然而却有着异常强大的经济影响力。尽管留用奖金和薪资提升可能会暂时阻止严峻的离职情况，但无法根治。重振销售人员短期信念的塑造和长期职业构建策略才是更明智的补救措施。

尼克·托曼（Nick Toman）约翰·史泰博（John Staples） | 文

尼克·托曼是SBI总裁兼执行合伙人。他是《挑战型客户：说服能让业绩倍增的隐藏影响力人物》（The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results）一书的合著者，其他合著者包括布伦特·亚当森（Brent Adamson）、马修·狄克逊（Matthew Dixon）和帕特·斯宾内（Pat Spenner）。约翰·史泰博是SBI高级合伙人兼人才实践领袖。

刘隽 | 编辑

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